ウガンダで宅配事業をしている伊藤です。ご報告があります。
2020年10月29日付けで、ウガンダで創業したCourieMateの全株式をヤマハ発動機株式会社に譲渡致しました。
株式譲渡・事業譲渡に伴い、代表取締役社長を退任し、一切の経営および業務から外れる事になります。
11月上旬には、ウガンダの自宅も引き払い、離れる事になります。
関係者の皆様には、突然のお知らせとなり、申し訳ありません。
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ウガンダで宅配事業をする伊藤です。
3月下旬に国境が閉鎖されて以来、およそ半年ぶり、10月1日に国境が再開しました。
国境封鎖後も、2週間に一便は、ウガンダから出国する退避便は出ていたのですが、入国は難しい状況でした。
ウガンダ国籍保有者の入国が許されたのが8月くらい。
その後、外交官やUN職員などが特別便での入国が許されていたのですが、この度、10月1日から一般人の入国が出来るようになりました。
これに合わせて、我々も10月3日着の便でウガンダに戻って参りました。
起業してから6-7年、数か月に渡り現場を離れたのは初めての経験でした。この間、現地のマネジャー、スタッフ達がきっちりこなしてくれており、大きなトラブルが無かった事は、感謝しかありません。
同時に、4-5年かけて、自分がいなくても日常の宅配オペレーションが回る形を作れたのは、感慨深いものがあります。
さて、COVID19の影響で、普段よりも渡航の手配などが面倒だったので、その経験などシェアしたいと思います。
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ウガンダで宅配事業をする伊藤です。
前回の続きです。 3部作のかなりの長文になっております。後編で完結します。
では、前回の続きから。
ただ、先に進めば、より高いレベルのモンスター（問題）が出現する。
自分のレベルが上がり、向き合う課題のレベルが上がったのか、
事業が拡大し、より複雑な課題になったからか、
これまでの方法では対処できない場合もある。
以下、２つTIPSを紹介する。
上記の策をうっても、簡単に乗り越えられない、ショックで立ち直れなくなることがある。。
どうすればいいか？
色々試した結果、自分なりの方法は、
ウガンダで宅配事業をする伊藤です。
前回の続きです。
レジリエンスを広げる。超えた時に元に戻す。の二つを実践するためには、大前提として
『現時点のレジリエンスの幅（ストレス耐性）を把握する』必要がある。
日頃から自分にかかるストレスを計測（モニタリング）する必要がある。
『ストレスをモニタリング？そんなの簡単にできないだろう。。』と思われるかもしれない。
確かに、直接、ストレスレベルを計測するのは難しい。
しかし、少し調べれば、世の中には様々な方法が紹介されている。
色々試して自分に合う方法を見つければよいのだが、私自身が続けている方法を紹介する。
分かりやすさの為に、モニタリング対象を①心（感情）、②身体に分けて考える。
ウガンダで宅配事業をしている伊藤です。
（先日、個人のNoteで書いた事を転載します）
ウガンダで起業して6年半。
人としても成長できたと思っているが、その一つがストレスへの向き合い方だ。
最近、色々な人にストレスマネジメント・メンタルケアについて聞かれることが多い。
良い機会なので、文章に纏めたいと思う。
ハード・シングスという言葉を聞いた事があるだろうか？
『ハード・シングス 答えがない難問と困難にきみはどう立ち向かうか』
シリコンバレーの投資家であり元起業家のアンドリーセン・ホロウィッツが、壮絶すぎる実体験を通して得た教訓を綴ったベストセラー本だ。
起業すれば、多かれ少なかれ、会社が窮地に陥るような問題に直面する事がある。
僕は起業する前は、外資系のコンサルティング会社でコンサルタントとして働いていた。
昔からストレス耐性は高く、周りが鬱で倒れるようなプロジェクトでも自分はメンタルを崩さずに乗り越えた経験もある。
起業する前に、先人の起業家の話を聞き、『大変な世界だなぁ』と思いつつも、『実際にやってみないと分からんし。まぁ大丈夫でしょう。』と考えていた。
実際に起業してみると、想像を超えていた。
それまではサラリーマンで固定給が入ってくる生活。定期的にお金が入ってくる生活は計画的に使えばお金の心配はいらない。
しかし、起業当初、売上も立たないまま、経費・生活費だけが流れていく。
僕は投資を得ずに始めたため、自身の貯蓄だけが頼り。
毎月毎月、口座からお金が減っていくだけでストレスを感じていた。
ウガンダでの生活は、ただでさえ日々上手くいかない事が多くストレスが溜まる。
事業を始めると、日常生活のストレスなど無かったのでは？と思うほどの問題が起こる。
斜め上から飛んで来たり、背後からやってくる問題も多い。
ウガンダで宅配事業をしている伊藤です。
3月下旬からロックダウンに入っていたウガンダ。
乗り物での移動（公共交通機関、自家用車）が禁止され、夜間外出禁止で、スタッフがオフィスに来る事ができず、営業を停止していました。
5月26日に、自家用車での移動が一部解除され、
6月4日に、公共交通機関であるマタツが乗員半数程度で運行を再開した事を受けて、弊社のサービスも徐々にスタートしていきました。
7月初旬現在、いまだ、ボダ（バイクタクシー）での移動禁止は解けず、夜間外出禁止令が出ている事、地方都市などへの宅配は今だ多くの規制がある事から、
フルでの営業は難しいですが、通常の半数程度の運行体制にまで戻ってきました。
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ウガンダで宅配事業をしている伊藤です。
突然ですが、ティール組織をご存知でしょうか？
（今回はウガンダの事業とは直接的に無関係の内容です）
『ティール組織 ― マネジメントの常識を覆す次世代型組織の出現』
2018年1月に英治出版から和訳版が出版され、日本でもベストセラーになった本。
新しい組織の形だ！と注目され、従来の組織モデルが抱えてきた問題点を克服できる可能性があると注目を集めている組織の在り方を問う本です。
私も2018年後半にティール組織を読み、大きな衝撃を受けました。
今までの常識を覆す組織運営を謳っており理想論を述べているだけ？という内容から、実際の12の大小様々な形態の組織での実例が紹介され、自分の常識を大きく覆してくれました。
こんな組織経営、組織体制があるのか！成立するのか！と驚く一方で、
ふと自分の経営する組織に当てはめた時に、あまりに前提やバックグラウンドが違い過ぎて、どうしたら良いのだろう？と感じていました。
ただ、そのままでは終わらせたくなかったため、事あるごとに起業家や経営に携わる友人と議論し、少しですが社内でも試行錯誤をしてみました。
が、あまりの前提の違いに、社内では対話にすらなりませんでした。。挫折以前の問題でした。
コロナ対応をきっかけに内省の機会がぐっと増えました。
市場環境の変化（外側）と経営体制の変化（内側）の両方に適応し、今後の時流に乗るために、色々な角度から世界を眺めています。
ティール組織についても、改めて考える機会を得る事ができました。
ティール組織に影響を受け、実践している方々の話を伺う中で、皆さんも似たような課題を感じていました。
こんにちは。相木です。最近は、キオスク向け卸配送サービスをおこなってます。B2Beコマースの領域です。
先行事例に学ぶべく、今日はインドのB2Beコマースについて調べてみました。
とても面白いです。中国でいうとAlibabaなイメージですが、インドでは、たくさんのスタートアップが乱立しています。とくに目を引くのはユニコーンになっているUdaan。2019年には、$5億8500万ドル（約600億円）調達し、設立4年ですでに時価総額は2500億円以上です。
事業モデルは、B2Bのオンライン販売プラットフォーム。Udaan含め多くのスタートアップは、オンラインのプラットフォームのみならず、ロジスティクスも自社で提供しており、弊社のモデルと同様です。
ただし、1996年設立、2019年上場したIndiaMartは特殊で、自社ロジスティクス持っていません。
インドは、いまだに90%以上の流通が個人経営の伝統的小売りによって流通しているようです。このあたりは、アフリカと近いマーケットなのでしょう。
13億を超える人口と市場規模の大きさは、時価総額にも大きく反映されているようです。
その他にも、累計調達額160億円以上で生鮮品に強みのあるNinjaCart、累計調達額50億円以上のShopXなど、その他にもJumbotail、ShopKiranaなど10億以上調達しているスタートアップがあります。
また会社ごとに特徴があります。
都心を中心に広がっているサービス、あえてTier２の都市を攻めている会社、多数の農家を集め生鮮品の扱いに強みをもつサービス、オーダー機能付きのPOSアプリを小売りに提供し、小売業務丸ごとデジタル化しようとしているサービスなどです。
すでに多様なサービスを提供しているインドの先行企業に学びながら、
より良いサービスを追及していきたいと思いました。
相木
ウガンダで宅配事業している伊藤です。
3/26からロックダウンしていたウガンダですが、今週から少しずつ解除されております。
3月下旬より自家用車を含む乗り物での移動が禁止されていたのですが、
5/26からドライバー含め3人の定員であれば自家用車での移動が可能になりました。
ただ、庶民の足であるマタツ（乗り合いバス）、ボダ（バイクタクシー）は引き続き禁止されており、19時から翌朝7時までの夜間外出禁止令（Curfew）も残っています。
オフィスの近くに住むスタッフについては、会社で手配した車を用いて、送迎する事で、2カ月ぶりに営業を再開する事ができました。
通常営業の3割程度の人員からスタートしております。
スタッフによると、明朝の出勤時はそこまで渋滞していないようですが、夕方の渋滞は酷いようです。
19時までに帰宅となると、16時くらいには店じまいをして送迎に利用する車に乗らなければ、ドライバーも家に帰宅できないため、限られた時間での営業となっています。
予定では、6/2から半分程度の乗員で、庶民の足であるマタツが運行するするとの事で、来週からは6-7割の稼働率に戻せるのではないかと淡い期待を抱いております。
ヤマトの宅急便をつくりあげた小倉昌男さんの「経営学」という本をよみ始めた。
すごい、とても面白く勉強になるし、これそこイノベーションだなと思わされた。
↓この本です
https://www.amazon.co.jp/gp/product/B00F3WFFBE/ref=dbs_a_def_rwt_hsch_vapi_tkin_p1_i0
当時、個人向け配送は絶対に儲からないと思われていた。
それをやっていたのは、国の事業である郵便局だけ。
そこに切り込んだのがヤマト運輸の2代目社長小倉昌男さん。
小倉さんを突き動かしたのは、背水の陣だったヤマトの将来、明日にはどこでも届くサービスを全国につくるというロマンだった。
当時、事業者向けの配送事業を行っていて、ヤマトは利益率の低下に悩まされる。その原因をひもとくと、大口顧客からの仕事ばかりうけていたことが問題だった。大口になればなるほど荷物１つあたり運賃は下げることになり利益が下がる。他社は、小口をうまく集めることで利益率を高く保っていた。
それに気づいたときには時すでに遅し、市場にスキはなかった。
そこで気になったのが、個人向け配送。小口になればなるほど、荷物当たりの運賃を上げれるというのなら、個人向けはどうか。
誰もが儲からないと思っていた個人向け運送に目を付け、マスに見れば需給はしっかり予測ができるはずであり、運送の密度さえ高めれば効率よく配送し黒字化できるはずだとの思考にいきつく。
どんな場所にいる人も、どんな場所に品を送るのにも、明日とどくというのは嬉しいはずだ。明日届けれない地域があるのは、単に配送会社の都合でしかない。
徹底的に良いサービスを作り、多くの人が利用し、たくさんの品を運んだ。そして5年で単年黒字化に成功する。
「マスに見れば需給はしっかり予測ができるはずであり、運送の密度さえ高めれば効率よく配送し黒字化できるはず」
というのはまさに、ピーターティールがゼロトゥワンで語った、自分だけが知っている真実だろう。まさにイノベーション。
僕らの生活している身近には、たくさんのイノベーションがある。
当たり前のような宅急便も、コンビニも、パソコンも。稲作だって最初にはじめた人はめちゃくちゃ画期的だ。
先人がきりひらいた道の上に僕らは生きている。そこに感謝するとともに、それらに秘められた壮大なストーリーを読み解き学びたい。
ところで弊社はキオスク向け卸配送サービスをスタートしてます。こんなかんじ。
物流っておもしろい。