新しい波の兆し

ウガンダで宅配事業をしている伊藤です。

3月下旬からロックダウンに入っていたウガンダ。

乗り物での移動(公共交通機関、自家用車)が禁止され、夜間外出禁止で、スタッフがオフィスに来る事ができず、営業を停止していました。

5月26日に、自家用車での移動が一部解除され、

6月4日に、公共交通機関であるマタツが乗員半数程度で運行を再開した事を受けて、弊社のサービスも徐々にスタートしていきました。

7月初旬現在、いまだ、ボダ(バイクタクシー)での移動禁止は解けず、夜間外出禁止令が出ている事、地方都市などへの宅配は今だ多くの規制がある事から、

フルでの営業は難しいですが、通常の半数程度の運行体制にまで戻ってきました。

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『ティール組織』という本をどう扱うか?

ウガンダで宅配事業をしている伊藤です。

突然ですが、ティール組織をご存知でしょうか?
(今回はウガンダの事業とは直接的に無関係の内容です)

『ティール組織 ― マネジメントの常識を覆す次世代型組織の出現』

2018年1月に英治出版から和訳版が出版され、日本でもベストセラーになった本。
新しい組織の形だ!と注目され、従来の組織モデルが抱えてきた問題点を克服できる可能性があると注目を集めている組織の在り方を問う本です。

私も2018年後半にティール組織を読み、大きな衝撃を受けました。
今までの常識を覆す組織運営を謳っており理想論を述べているだけ?という内容から、実際の12の大小様々な形態の組織での実例が紹介され、自分の常識を大きく覆してくれました。

こんな組織経営、組織体制があるのか!成立するのか!と驚く一方で、
ふと自分の経営する組織に当てはめた時に、あまりに前提やバックグラウンドが違い過ぎて、どうしたら良いのだろう?と感じていました。

ただ、そのままでは終わらせたくなかったため、事あるごとに起業家や経営に携わる友人と議論し、少しですが社内でも試行錯誤をしてみました。
が、あまりの前提の違いに、社内では対話にすらなりませんでした。。挫折以前の問題でした。


さて、あれから二年。

コロナ対応をきっかけに内省の機会がぐっと増えました。
市場環境の変化(外側)と経営体制の変化(内側)の両方に適応し、今後の時流に乗るために、色々な角度から世界を眺めています。

ティール組織についても、改めて考える機会を得る事ができました。
ティール組織に影響を受け、実践している方々の話を伺う中で、皆さんも似たような課題を感じていました。

『対話をしても、自主的に手を挙げてくれる人がいない。手を挙げる人がいないから、こちらからお願いすると、やらされ感になり、そもそもの自律性が崩れる。』


『ブレストして色々意見は出てくるが、そのアイデアを推進しようって人が出てこない。責任を取りたくない。と言われる。』


『そもそも、ティール的な考えを紹介しても、賛同が得られず反対意見が多い。とりあえず、やってみようよ!と強引に進めようとすると、それこそ、トップダウンになり本末転倒』

などなど。。
改めて、自分の常識を覆してくれる良書だなと思います。

改めて”ティール組織”という本とは?

良書ではあるのですが、あまりに常識から離れていて、コンセプトや概念だけが独り歩きしてしまい、色々な弊害が出ているように思います。

ティール組織という本は、シンプルに、あくまでも組織運営の常識を覆した組織を紹介する”事例集”として扱った方が自然なのではないでしょうか。

これまで慣れ親しんできた組織運営に内在する様々な問題。
その問題を、これまでの常識を覆す事で乗り越えてきた素晴らしい12の組織。その事例のケーススタディ。
ケーススタディーなので、時代、地域、セクター、利益構造、リーダーの特性によって様々。

ただし、あまりに常識からかけ離れているため、そのまま紹介しても『特殊な事例だね。』と見向きもされない。
そこで、著者のラルー氏は共通点を探り、普遍性を導き出そうとして、3つのキーワード(存在目的、自主経営、ホールネス)を紡ぎだし、整理していきます。
さらに、この3点を全て完璧に抑えている必要はなく、一つでも徹底的に実現出来ていればティール組織と言える。と説きます。

ティール組織がベストセラーになり、多くの方に衝撃を与え、単なるブームではなく、ムーブメントになり得たのは、まさにラルーさんが『ティール組織』という名付けをして、3つの要件(ポイント?)があると要点を紡ぎだしたことにあるのでしょう。

”ティール組織”と名付けた弊害

一方で、オレンジやグリーンの先にある全く別の組織形態としてティール組織を位置づけ、3つの要件に整理した弊害も多かったのではないかと思います。

ティール組織の中でも、一つの組織を一つの色に区分する事はできないし、分類する事の意味もない。と言われていますが、こういうキレのある分類を見せられてしまっては、オレンジやグリーンに整理したくなってしまいます。

また、あくまでも3つのキーワードとして整理しただけにも関わらず、それが要件のように独り歩きしてしまった感は否めません。
どの組織もこの3つを考えて目指してきたわけではなく、自分達の理想の組織を作ろうと試行錯誤してもがいてきた先に具体的なプロセス、チーム、オペレーションが生まれて、それに対してラルー氏が『これこそが存在目的から来るものだよね』と後付けで分類したに過ぎません。

これまで親しみのある組織を段階(レベル)別に整理し、その上位概念としてのティール組織を謳う事で、私も含めて多くの人に広まる機会を与えてくれた一方で、
ティール組織自体が独り歩きして自己目的化していることの弊害も多いです。

このように名づけをして、定義をすると、人は少なからず、お手本を目指そうとします。
が、ティール組織というお手本があるわけでもなく、それに向かおうとするから混乱する。


単なる読み物として扱うのであれば、それでもいいのですが、
実際にこの本を参考にして自分の組織を変えていこう!と実践するものにとっては、一旦引いて考える必要があります。

例えば、ティールを共通解として扱うと、以下ような質問になります。

『ティールにおいて、経営者・リーダーは何をすればいいのか?』

当然ですが、ティール組織では経営者はこうあるべき。なんて答えはありません。
そもそも、全く違う生き物(組織)で、全く個性の違う経営者がいる時点で、こうしたら良いという答えはありません。

それこそ、自分の組織、構成員、リーダーの環境で、自分達の目的を描いていくほかありません。


『存在目的はどう作ったら良いのか?浸透させたらよいのか?』

”存在目的”という概念に整理したのはラルー氏であり、概念の理解としては非常に役に立ちますが、
自分が実践する立場の時に、”存在目的”という言葉にあまり囚われると本質を見失います。まして、ブレストで『うちの存在目的とは何か?』なんてお題をつけたら余計に混乱します。。

こんなこと言われなくても分かってるよ!と指摘されそうですが、一旦この整理をする事で、
このような問いが的外れなのだと気づきます。

自分の価値観を崩すインプットとして、『この組織はこう考えて、こういう失敗をして、こうしたら上手くいったらしいよ。でも、ここは苦労しているみたい。』という生身のある事例に向き合う事が大事であり、抽象度を上げても余計に混乱するだけのように思います。


教科書ではない。

『ティール組織はボトムアップであるべきだ。』
『ティール組織では、現場にもっと権限を持たせるべきだ。』

など
『~べきだ』という発想も見当違いだと分かります。

こうすべきなんて事はなく、
考えるべきは、うちの組織にとっての理想は何か?の追及です。

同じく、
『要は、フラットな組織にすればいいんですよね?』
『要は、現場にもっと自由で働いてもらう事なんですよね?』
『要は、皆が自分に合った役職で生き生き働くことなんですよね?』

のような、『要はxxx』というのも見当違いです。。
本を読み始めて、ティールって何?って考えているフェーズでは、整理しながら考えていった方が理解が深まりますが、
実際に自分の組織に向き合った時に、この概念化、一般化、抽象化の行為は、自己目的化に繋がります。


12の事例で示された組織が理想形で、その組織を目指そう。と、組織作り自体が自己目的化したり、
ティール組織に書かれている3つのポイントを教科書的に扱ってしまったり、

ここに書かれた組織を目指す。こうなったらいいよね。的に目的化する、教科書みたいに扱ってしまう事に元凶があります。


箱の外に出るためのインプット集として捉えるくらいが良い

挙がっている事例は、どれも自分の常識からかけ離れているもの。
自分の組織やチームとは前提条件が異なり過ぎるからこそ、容易に思考停止して理想を求めようとします。

ただ、組織は機械ではなく生き物。
ティールとは組織を機械ではなく生き物のように扱う事。
にも拘らず、『こうあるべき』『この要件を満たす必要がある』のように、機械的に扱おうとします。

結局、具体的に取り組んでみた時に役立つのは、一つ一つのケーススタディーの中に埋め込まれている実例の数々。
そして、実際に取り組んでいる人たちの苦労話、失敗談と、そこからの成功事例。

『xxって組織は、こういう風にやってみたら、給与体系と評価体系を区別できたみたいよ。報酬決定権限とモチベーションとしての評価を切り分けられたみたいよ。』
という具体例の数々なんだなと改めて気づくことができました。


実践にあたり、ティールという言葉から離れ、3つのポイントから離れ、
まずは自分の観点で、12のケーススタディーを参考に考えていく方が上手くいくなと思います。

具体的には?

具体的にどうするのか?シンプルに以下の3つでしょうか。

1.小さくてもいいから、実践で試行錯誤を繰り返す。そこから気づき、学びを得る。
2.その学びと気付きを、同じように実践してきた人同士でシェアする。抽象概念ではなく、具体的事例としての学びの共有。
3.迷った時のインプットの一つとして、『ティール組織』の中に書かれている具体的な事例を読み返し、インスピレーションを得る。(インプットなので、本を読む以外にも色々あると思います。)

に尽きるのかなと思います。

インドのB2Beコマース市場について調べてみた

こんにちは。相木です。最近は、キオスク向け卸配送サービスをおこなってます。B2Beコマースの領域です。

先行事例に学ぶべく、今日はインドのB2Beコマースについて調べてみました。

とても面白いです。中国でいうとAlibabaなイメージですが、インドでは、たくさんのスタートアップが乱立しています。とくに目を引くのはユニコーンになっているUdaan。2019年には、$5億8500万ドル(約600億円)調達し、設立4年ですでに時価総額は2500億円以上です。

事業モデルは、B2Bのオンライン販売プラットフォーム。Udaan含め多くのスタートアップは、オンラインのプラットフォームのみならず、ロジスティクスも自社で提供しており、弊社のモデルと同様です。
ただし、1996年設立、2019年上場したIndiaMartは特殊で、自社ロジスティクス持っていません。

インドは、いまだに90%以上の流通が個人経営の伝統的小売りによって流通しているようです。このあたりは、アフリカと近いマーケットなのでしょう。

13億を超える人口と市場規模の大きさは、時価総額にも大きく反映されているようです。
その他にも、累計調達額160億円以上で生鮮品に強みのあるNinjaCart、累計調達額50億円以上のShopXなど、その他にもJumbotail、ShopKiranaなど10億以上調達しているスタートアップがあります。

また会社ごとに特徴があります。
都心を中心に広がっているサービス、あえてTier2の都市を攻めている会社、多数の農家を集め生鮮品の扱いに強みをもつサービス、オーダー機能付きのPOSアプリを小売りに提供し、小売業務丸ごとデジタル化しようとしているサービスなどです。

すでに多様なサービスを提供しているインドの先行企業に学びながら、
より良いサービスを追及していきたいと思いました。

相木

2か月ぶりの営業再開

ウガンダで宅配事業している伊藤です。

3/26からロックダウンしていたウガンダですが、今週から少しずつ解除されております。

3月下旬より自家用車を含む乗り物での移動が禁止されていたのですが、

5/26からドライバー含め3人の定員であれば自家用車での移動が可能になりました。

ただ、庶民の足であるマタツ(乗り合いバス)、ボダ(バイクタクシー)は引き続き禁止されており、19時から翌朝7時までの夜間外出禁止令(Curfew)も残っています。

オフィスの近くに住むスタッフについては、会社で手配した車を用いて、送迎する事で、2カ月ぶりに営業を再開する事ができました。

通常営業の3割程度の人員からスタートしております。

スタッフによると、明朝の出勤時はそこまで渋滞していないようですが、夕方の渋滞は酷いようです。

19時までに帰宅となると、16時くらいには店じまいをして送迎に利用する車に乗らなければ、ドライバーも家に帰宅できないため、限られた時間での営業となっています。

予定では、6/2から半分程度の乗員で、庶民の足であるマタツが運行するするとの事で、来週からは6-7割の稼働率に戻せるのではないかと淡い期待を抱いております。

ヤマト宅急便をつくった小倉昌男さんの著書をよみつつ、日常にあふれるイノベーションに思いをはせる

ヤマトの宅急便をつくりあげた小倉昌男さんの「経営学」という本をよみ始めた。
すごい、とても面白く勉強になるし、これそこイノベーションだなと思わされた。

↓この本です
https://www.amazon.co.jp/gp/product/B00F3WFFBE/ref=dbs_a_def_rwt_hsch_vapi_tkin_p1_i0

当時、個人向け配送は絶対に儲からないと思われていた。
それをやっていたのは、国の事業である郵便局だけ。

そこに切り込んだのがヤマト運輸の2代目社長小倉昌男さん。
小倉さんを突き動かしたのは、背水の陣だったヤマトの将来、明日にはどこでも届くサービスを全国につくるというロマンだった。

当時、事業者向けの配送事業を行っていて、ヤマトは利益率の低下に悩まされる。その原因をひもとくと、大口顧客からの仕事ばかりうけていたことが問題だった。大口になればなるほど荷物1つあたり運賃は下げることになり利益が下がる。他社は、小口をうまく集めることで利益率を高く保っていた。
それに気づいたときには時すでに遅し、市場にスキはなかった。

そこで気になったのが、個人向け配送。小口になればなるほど、荷物当たりの運賃を上げれるというのなら、個人向けはどうか。

誰もが儲からないと思っていた個人向け運送に目を付け、マスに見れば需給はしっかり予測ができるはずであり、運送の密度さえ高めれば効率よく配送し黒字化できるはずだとの思考にいきつく。

どんな場所にいる人も、どんな場所に品を送るのにも、明日とどくというのは嬉しいはずだ。明日届けれない地域があるのは、単に配送会社の都合でしかない。
徹底的に良いサービスを作り、多くの人が利用し、たくさんの品を運んだ。そして5年で単年黒字化に成功する。

「マスに見れば需給はしっかり予測ができるはずであり、運送の密度さえ高めれば効率よく配送し黒字化できるはず」

というのはまさに、ピーターティールがゼロトゥワンで語った、自分だけが知っている真実だろう。まさにイノベーション。

僕らの生活している身近には、たくさんのイノベーションがある。
当たり前のような宅急便も、コンビニも、パソコンも。稲作だって最初にはじめた人はめちゃくちゃ画期的だ。

先人がきりひらいた道の上に僕らは生きている。そこに感謝するとともに、それらに秘められた壮大なストーリーを読み解き学びたい。

ところで弊社はキオスク向け卸配送サービスをスタートしてます。こんなかんじ。

物流っておもしろい。

3月の緊急帰国騒動(その1)

こんにちは、ウガンダでキオスク向けサービスとWEBシステム・アプリの受託開発を行っている相木です。

3月22日、コロナによる国境封鎖6時間にぎりぎりでウガンダを脱出して帰国したときの話です。

3月17日ごろから急に日本人の退避がはじまり、退避するかどうか、とても悩みました。
・コロナ自体は、若者の致死率が高くないということで、そこまで懸念していなかったものの、外出規制などにより経済悪化、治安悪化で外国人が襲われたり、医療崩壊の結果、普段なら治る別の病気やケガで致命傷になるリスクがこわい。
・ウガンダに残ったとしても、外出規制が起こり、どちらにせよリモートワークになりそう
・幸い、リモートでも会社をまわせることは、以前の経験からわかっている
・けれど、医療崩壊や治安悪化のリスクは、外国人である僕だけでなく、ウガンダ人メンバーも同じなのに、僕だけリスク高くなったらか逃げますというのは、置き去りにするようで嫌。

と悩んでおりました。

最終的に、日本に帰るからこそできることもあるし、できるだけ節約してウガンダメンバーが何か問題あればいつでもお金を送金して手助けできるようにする!なにより、自分が倒れると会社の収入が完全にストップするので、リスクをとらない!といいきかせ、次の火曜日ごろに帰国することにし決めました。

するとそれをきめた数時間後(21日(土)21時ごろ)に大統領が緊急会見。22日(日)24時から完全に出入国を禁止すると発表。スカイスキャナーでチケットを探すものの、片道24万を超える高額なチケットしか見当たらず、その夜は諦めます。。。

翌日目覚めて、落ち着かない気持ちが続き、スカイスキャナーでフライトを調べると、22日当日18時発の18万円の航空券を見つける!ウガンダ→エチオピア→ドバイ→羽田の便(エチオピア航空からのエミレーツ航空)。
経路的に、封鎖されている国がないことを確認し購入しました。

帰国前に、ウガンダ側で必要な仕事を急ぎまとめてすませる。特に資金まわり。突然帰国を決めた話をするとメンバーは驚いていたようですが、僕を快く送り出してくれました。

空港について、チェックインカウンターにいきます。

「ドバイ経由で東京に帰りたいのですが」

「ドバイには行かせることはできない」

そこはすでにリサーチ済みで、ドバイ入国は禁止されているものの、トランジットは可能なはず。
そのことを伝えるものの、無理だから2階の航空会社オフィスに行って便を変更しろと言われる。末端担当者は、わかっていないのだろう。

仕方なく、オフィスに行く。どうやら同じように、問題があった人たちが集まっているようで、4人待ちでした。

自分の番がきて再度交渉開始です。刻一刻とフライト時刻は近づいています。

「ドバイはトランジットできるはずだから、搭乗券発券してほしいんだけど」

「ドバイへのフライトはできません」

ドバイに確認してもらえるか聞いても、確認中だが返事がないから搭乗券発行はできないといわれます。それなら、さっきの係の人がいうように、別の便に変更をしたいのだけどと頼みます。

すると、このオフィスからはできないから、別のオフィスからしてくれとのこと。。。(別のオフィスは日曜日のため、閉店中)無理じゃん笑

雲行きがあやしくなってきました。
18万円という普段の2倍の金額を払って、わざわざ航空券を買ったのに、ここまできて日本に帰れないのか、と頭をよぎります。

(つづく)

キオスクの引っ越し(続編2)

こんにちは、ウガンダでキオスク向けサービスとWEBシステム・アプリの受託開発を行っている相木です。 前回の続きです。

フライトもおわり無事ウガンダに到着。

急いで現場にいきました。すでに引っ越しまで終わっていました。

物件自体は、しっかり軒があって、前の道幅もせまく商品が見えやすい。以前より良い雰囲気です。

競合は少ない、まわりに野菜売ってる店が少ないから野菜を売るという作戦だというので、僕も見回りました。

うーーーーん、競合店たくさんあるような。。。野菜も売ってる店まわりに5店はあるような。競合がいない立地が大事とさんざん話し合ったのに。。。(心の声)。

僕の考えとしては、競合がいないエリアに出ることでどのくらい売上が変わりうるのかの仮説検証を兼ねていたのですが、これじゃ検証にならないですね笑

もう少ししっかり意図を話して、急いだ意思決定をしないように伝えておくべきでした。担当の彼女も、引っ越し期限ぎりぎりのタイミングで焦っていたんだと思います。

僕のコミュニケーションミスです。コストを払って引っ越しも終えており、他に引っ越し先候補もないので、とりあえずそのまま進めるしかありません。

3か月で黒字化しなかったら店を閉じるという約束をして、再スタートをきりました。が、引っ越し後の売上は、残念ながら以前の物件の初期1か月目よりもさらに低い数字ではじまります。

少しでもできることを模索しようと、売上データを見ながら何が必要か話あいます。

コメの値段が他の店より安いから、段ボールで値札をつくってちゃんと見てもらう!という案を出してくれたので、それを採用します。また、客単価が低いので、大きな金額買ってくれた人には、数百シリングおまけでディスカウントしてあげる施策をスタートします。

結果を楽しみにしていたら、、、、

コロナ騒動勃発!!

国境封鎖で、僕は急遽帰国の意思決定。

公共交通機関の規制がはいり、店員が出勤できなくなったため、店はやむなく閉店状態。

約束の3か月まで3週間を切った現在。コロナ規制は5月6日まではすくなくとも続きますので、ほぼ黒字化は無理でしょう。僕もあまりここに時間を割く余裕はないので、撤退がほぼ確定です。

悔しいですが、店をいかにきれいに清算するか、これから考えねばです。。。。

キオスクの引っ越し(続編1)

こんにちは、ウガンダでキオスク向けサービスとアプリの受託開発を行っている相木です。

以前キオスクの引っ越しの話題をしていましたが、その後のお話しを。(前回の引っ越し記事はこちら )

以前紹介した、マンデラ近くの物件に引っ越しして、売上アップしました

とご報告したかったのですが、実はそううまくいきませんでした。

なんと、その物件に引っ越し直前になり、家主がお金をうけとってくれないという問題が発生しました。

家賃払おうとするのですが、リフォームがおわるまで受け取らないといわれ。めずらしく律儀な人だなと思っていたら、どうやら様子が違うよう。

リフォームが終わったはずなのになぜか、電話して家賃の話をすると忙しいと受け取ってくれません。

ブローカーと話をしたところ、どうやら同じ物件の隣テナントでレストランをしている女性が大家さんに僕らに貸さないように言っているのではとのこと。その女性が借りたいからなのか、僕らのメンバーが嫌われたのかわかりませんが、暗雲がたてこめます。

早く引っ越ししないと、今の物件の次の家賃の支払いがやってきてしまい新たなコストになってしまいます。。。

家主が、僕らを完全に断らないのは受け入れる気がなくはないからなのでは、ということで~~日までに受け取ってくれないとこの物件を使わないと交渉をすることにしました。

また同時進行で別物件も探し始めました。そして、物件がもし見つからないなら店を閉じることにしました。

ちょうど引っ越し期限2日前ころ、僕は日本からウガンダへのと渡航準備をしていました。

すると、メッセージが来ました。

「良い物件をみつけたからそこに引っ越すことにした。
すでにお金も払った!」

「え、決めちゃったの。。。。相談して、、、、。」


「フライトで連絡とれないと思っていたからもう一人のメンバーと相談して決めた。 他にも下見に来ていた人がいて、良さそうな物件だからすぐに払わないと取られちゃう。 」

というのです。フライトまだだって、、、日程言ったじゃんと心の中でツッコミます笑

ちゃんと競合がまわりに良い物件なの?と聞くと近くに競合は2店舗しかないと。

ぼくもフライト準備でばたばたしており、それ以上問い詰めれず、これだけ良いというなら良いんだろうと信じることにしました。(つづく)

独裁政権からみるコロナ対策

ウガンダで宅配事業をしている伊藤です。

ここ数か月、ニュースやSNSの投稿の大半がコロナ関連になっていますね。
当初はいわゆる感染症対策や医療・保健問題であったのが、どんどん経済的、政治的、そして社会的な問題へと発展しています。

多くの方の関心は、『いつまでこの状況が続くのか?』であり、
世界の様々な賢人が、世界の現状を整理しながら推測を共有してくれています。

多くは先進国かつ民主政治が前提となっているため、
途上国かつ独裁政権の場合にはどうなのか?を考察したので共有したいと思います。

先進国VS途上国(新興国も後進途上国も) × 民主国家VS独裁国家の掛け算で状況は異なるかと思います。
もちろん、ウガンダは独裁政権による途上国になります。

4つで場合分けした際のシナリオについて纏めてみました。
皆さんから、フィードバック貰えると嬉しいです。

4象限での纏め

(1)民主主義な先進国:
報道に多く出てくる国々はこちらでしょうか。
以下の慎さんの記事にあるように、体力のある先進国は人権・医療・ポピュリズムと経済・社会不安・治安の狭間で政策が二転三転しながら2年から数年にわたり長期化する可能性が高そうです。

もちろん、民主的に最善策を出し、早期に解決してくるような国も出て来るとは思います。(台湾はそうなりつつあるのでしょうか?)

COVID-19と世界のこれから
https://note.com/taejun/n/n89c97045d123?


(2)独裁的な先進国:
経済的な体力もあり、強権をもつ独裁的な先進国は、ポピュリズムに左右される事なく、医療・人名と経済損失のバランスを上手く取ってくるのではないでしょうか。

※独裁政権の良し悪し、長期的に繁栄するかはここでは議論の対象とはしません。
現時点で独裁的であれ先進国としての発展をしているならば、コロナ対策の数年は上手く打ってくるように思います。

(3)民主主義的な途上国:
体力のない途上国で民主的に政治をしているところは、大きく揺れ動く可能性もリスクも秘めているように思います。

上手く短期間で国民を納得させながら解決する道もあれど、ネガティブケースとしては、
右往左往する中で、これをチャンスと捉えて、人命優先を大義に政権が独裁的に走る可能性もあれば、
社会不安の増大からのクーデターや大規模デモに発展する可能性もありそうです。

(4)独裁的な途上国:
社会不安が高まる中、早期に感染防止を諦め、元々医療リソースがないのだから、他の疫病と同じく感染対策は最小に行い、普通に経済を回す。方向に一気に舵取りする可能性が高そうです。

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5日間のファスティング体験と隔離生活

ウガンダで宅配事業をしている伊藤です。

2週間ほど前にウガンダから日本に退避便に乗り帰国しました。ウガンダは3/21から国境封鎖しており、特別の退避便が出た事で国外に出る事が出来ました。

国の方針に従い、14日間の自主隔離生活を送っておりました。

隔離といっても、食料の買い出しや人と接触のないウォーキングなどは可能との事です。

最初の数日間、体調不良などもなく体調も万全でした。

ウガンダに感染者が少ない事(4/19現在でも60名弱、死者はゼロ)、ドーハ経由の飛行機・成田の検疫待ちでもウガンダからの邦人に囲まれていた事から感染の可能性は非常に低いと考えています。

隔離期間中は退屈な日々が続くかと思っていましたが、14日間ずっと意外にバタバタ忙しい日々を送っておりました。

日中は3月末の会計を締める作業に加え、 ポストコロナの世界を考えたり、そのためのインプットを仕入れる時間として有効活用しています。

また、お陰様で、世界にいる色々な知人から声をかけて頂き、毎日1-2回はZoomでおしゃべりしています。

部屋の中でも、いつもより少し多めにストレッチや筋トレ、瞑想などを挟んで気分転換しています。

なぜ、ファスティング?

さて、ファスティング(断食)ですが、特に明確な目的などはありません。

体重も高校時代から変わらず、体脂肪も高校時代からずっと10%前後を保っています。

ではなぜやるか?

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