チーム拡大に伴う不和の発生、そして結束へ向けて・・

ウガンダで宅配事業をする伊藤です。

今年一年かけてチーム体制を一気に拡大し新規事業を進める準備をしています。チームが多様化する中で、必然的に入ってくる人も多様化します。

昨年までは、本当にシンプル。

宅配のオペレーションを担う人(オペレーター)数名、それを束ねるマネジャー、宅配ドライバー達。そこに代表である私。

オペレーターもドライバーも人材市場全体からすると、給与水準は比較的低い職種になります。

以前はオペレーター・ドライバーともダイレクトにコミュニケーションを取る機会が多かったですが、徐々に人が増えるにつれて、オペレーションマネジャー経由のコミュニケーションになってきました。

今年は、営業チーム、事業開発チーム、システム開発チーム、アドミンチームが増え、

そこに、日本人スタッフ(経営陣)が2名入り、外部からの助っ人でインド人やナイジェリア人も一時的に参画しています。

営業も事業開発もシステム開発も、ルーティン業務を遂行するオペレーターやドライバーと比べて、自立して思考して考えなければならない事から、必然的に給与水準を上げなければ期待値に合う人材を確保する事が出来ません。

昔から会社にいるオペレーター&ドライバー。新しく会社にはいった上記のチームメンバー。

両者は社会人経験の差も違えば、職責(仕事への責任度合い)、仕事へのエンゲージメント(仕事に対する目的)、等も異なります。

そして、経営者である私自身も、必然的に、営業、事業開発、システム開発のメンバーとのコミュニケーションが増え、オペレーターやドライバーとコミュニケーションする機会はぐっと減っていきました。

当初の計画通り、既存事業でオペレーションマネジャーが回しているチームはマネジャーに任せ、

私は、新規顧客獲得の営業、新たに立ち上がる新規事業、そしてそれを支えるシステム開発に注力する方向性を強めていきました。

元々、代表である私以外はウガンダ人だけのチーム。

私とは価値観が異なると思っても、それは外国人かつオーナー経営者だから違っていても当然だよね。という空気がありました。

ウガンダ人同士でも価値観の乖離を感じ始めていた時に、

さらに、日本人2名が経営陣として参画しました。

外国人をチームに採用するのは大きな決断です。現地人とは生活水準、給与水準が異なるだけでなくワークパーミットなどのウガンダにて仕事をする許可証を得るだけで高額な費用が発生します。(一年間のワークパーミット代金だけで、ドライバーやオペレーターの年収とほぼ同等です。)

当然、外国人は経営の一角の担う人材として参画します。

経営を担うので、マネジメントチームとして私と打ち合わせする機会も多いですし、

私自身、海外滞在する外国人スタッフへのケアもするため、仕事以外のコミュニケーションも増えます。

そして、日本人だけで打ち合わせをすれば、当然日本語で行います。

嫉妬、そして不和へ。

さあ、こんな中、予想通りの事が起きます。

11月中旬、オペレーションチームのスタッフ中心に、経営陣(特に日本人)への不満が高まります。

『新しく来たのに大きな顔しやがって』

『最初は仲良い感じだと思ったのに、JunのSpyなのか?』

『日本人同士、いつも日本語で話してて嫌な感じ』

『あいつらはお金もっている。私たちは持っていない』

『Junは、新しく来た人たちばかり大事にしている』

みたいな声が出てきます。

直接的に私に言う人はいませんが、経営陣で話し、匿名で意見を募った結果、こういう意見が30件くらい出てきました。。

まぁ、当初からある程度の予想はしていましたが、私自身、新規事業や営業に追われて、チームについて後回しにしていました。。

そして、これを聞いた、日本人マネジャー達は当然大きなショックを受けたようです。(そりゃ、そうです。。)

加えて、ここははっきりとは顕在化していませんが、新しく営業や事業開発、システム開発にいるスタッフとの乖離も見えてきました。。

チームでの話し合いへ

とりあえず、チームの再編を試みるため、経営陣で中身を話し、新しく参画したウガンダ人でマネジメント経験を持つ人にもアドバイスを貰い、また経営陣とフェアな立場で見ている古くからいるドライバーに入ってもらい、

一つずつ紐解いていきます。

そこから、チームミーティングで皆を集め、時間をかけて、一つずつ、

現在起きている状況の理解の共有。

その必然性。(チーム拡大期にある典型的な課題であり、特別な事ではない事)

お互いに誤解している事の確認。

そして、お互いが直せるところ、注意できるところの確認作業。

を行いました。

新規参入したメンバーは理解を示し好意的に受け取ってくれた一方で、

オペレーター・ドライバー達は3割くらいしか伝わっていないようです。。

この違いを言葉にするのは難しいのですが、

組織で働いてきた経験、プロフェッショナルとして働いてきた経験という社会人経験の違いに加え、

育ってきたコミュニティでの互助の違いも大きく作用しているように感じました。

一回のコミュニケーションで簡単にこのマインドセットが変わり、調和に向かうほど簡単ではありません。

ただ、その一歩としてチームでお互いの状況や考えを共有できる機会を持てた事がまずは進歩かなと思います。

営業スタッフやアドミンスタッフ、システムスタッフが、この違いを認識し、間にたって溝を埋めてくれるような動きをしてくれるようですし、

また、オペレーション系のスタッフやドライバーの中にも、その違いを認識し、間を取り持ってくれるような人も出てきています。

そして、オペレーションマネジャーがこの価値観の違いに板挟みになり苦労している事、悩んでいる事をしっかり吐き出してくれた事、その上で、今後の課題と方向性を共有できた事が大きな成果だったかなと思います。

Conflict Management(対立をポジティブに捉える)

多様な人材が集まり、真剣に何か大きな事を成し遂げようとすれば、Conflict(対立)は避けられません。

というより、Conflictなくして、より良いものは生まれません。Conflictを怖がり避けるのではなく、Conflictをポジティブに捉え、上手く利用しながらチームの結束に向かうのが正しい在り方です。

このような事をオペレーター・ドライバーに伝えても、ピンと来ていないみたいですが、繰り返し事例を示しながら伝えていこうと思います。

今後、さらに組織が拡大し、人数も増え、チーム数自体も増えていく中で、どういうチームマネジメント、コミュニケーションを取っていくか、試行錯誤を繰り返していきたいと思います。

※Conflict Managementとは?

立を組織活性化のエネルギーに変える「コンフリクト・マネジメント」とは?